Krönikor, Tyckt

Vattenfall – ur askan i elden?

Monumentalmålning i Vattenfalls anläggning i Akkats utanför Jokkmokk som döpt till Dörrarna västerut.

Monumentalmålningar i Vattenfalls anläggning i Akkats utanför Jokkmokk som döpts till Dörrarna västerut.

Högmod går före fall gäller kanske också Vattenfall. Mellan åren 1997 och 2010 löd koncernens vision: Att vara ett ledande europeiskt energiföretag. Det gällde att växa så till den grad att man kunde mäta sig med de allra största grabbarna.

Vattenfall hann också bli en av de stora innan bubblan sprack i och med Nuon-förvärvet 2009. Med halvårsrapporten och ytterligare nedskrivningar på nära 30 miljarder kronor har debaclet blivit uppenbart.

Vattenfall hade länge ägt bolag och anläggningar utomlands bl. a. i Polen. Men det första verkliga steget i den europeiska strategin gjordes 1999. Då förvärvade Vattenfall 25,1 procent av Hamburgs kraftföretag HEW med option att köpa lika mycket till.

På den tiden hette Vattenfalls VD Carl-Erik Nyquist. Han hade rattat koncernen i många år, då svårigheterna för koncernen främst handlade om att kärnkraftsavvecklingen skulle genomföras till år 2010. En politisk uppgörelse 1997 tog bort slutåret samtidigt som man beslöt stänga Barsebäck för gott. Att 2010 ströks öppnade för investeringar i den befintliga kärnkraften vilket underlättade driften. Men andra problem och inre konvulsioner i Vattenfall bidrog till att Nyquist pensionerades år 2000. Efter ett kort mellanspel ersattes han av Lars G Josefsson.

Internationell spelare

Den målmedvetne f d chefen för försvarskoncernen Celsius tog Vattenfalls nya vision på allvar. Många, ofta lyckade, köp av tysk kolkraft och kolgruvor samt köpet av Berlins stora energibolag Bewag bidrog starkt till att göra Vattenfall till en internationell spelare.

Storsatsningar på en pilotanläggning för CCS -teknik för att avskilja CO2 och begrava växthusgasen skulle bli lösningen på utsläppsproblemen. Josefsson blev erkänd som miljökämpe och förbundskansler Merkel kallade honom till sig som rådgivare. Kulmen på expansionsfasen nåddes den 23 februari 2009 då Vattenfall köpte det holländska kraftföretagen Nuon för omkring hundra miljarder kronor.

Inte långt därefter talade jag med Matts Ekman, tidigare Vattenfalls finanschef. Han gjorde bedömningen att Vattenfall betalat åtminstone 30 miljarder kronor för mycket för det bitvis nedslitna kol och gasföretaget som också hade en del vindkraft. Trettio miljarder lät mycket då men skulle visa sig vara i underkant. Värdet på Nuon har nu skrivits ned med 37,5 miljarder kronor.

Nuon-affären en gökunge

Det är alltså främst Nuon-affären som är gökungen i Vattenfalls bo när styrelsen den 23 juli i bolagets halvårsrapport gör nedskrivningar av koncernens värde med nära 30 miljarder kronor, varav 14,5 miljarder avser Nuon.

Nedskrivningarna motsvarar knappt sex procent av bolagets totala tillgångar som alltså överstiger 500 miljarder kronor. (Hur man nu kan veta det i dessa osäkra tider.) Styrelsens ordförande sedan ett par år Lars G. Nordström försöker i intervjuer påminna om att detta trots allt är förhållandevis lite – särskilt om man jämför med konkurrerande börsnoterade kraftbolag som tappat flera tiotals procent av sitt marknadsvärde i rådande svaga konjunktur.

Peter Norman. Foto: Regeringskansliet

Peter Norman. Foto: Regeringskansliet

Att beklaga men ändå tona ned betydelsen av den gigantiska floppen har också varit finansmarknadsminister Peter Normans bidrag. Han söker frammana en bild av att Vattenfalls styrelse tagit beslutet och sedan informerat dåvarande näringsministern Maud Olofsson. Regeringen hade ingen del i beslutet att köpa Nuon, menar han.

Påståendet att styrelse och VD i stort sett ensamma skulle bära ansvaret för debaclet upprör naturligtvis oppositionspolitiker, som istället pekar finger åt regeringschefen själv. Socialdemokraternas partiledare kräver att en oberoende undersökningskommission tillsätts.

Häpnadsväckande att frånsvära sig ansvaret

Ägare av helstatliga Vattenfall är vi alla. Men det är regeringen som representerar oss och som har ägaransvaret. Att, som Peter Norman verkar vara inne på, frånsvära sig det direkta ansvaret för Nuon-affären är häpnadsväckande och självklart oacceptabelt.

Det är sant och omvittnat att näringsminister Maud Olofsson höll stort avstånd till VD Lars G. Josefsson och styrelsens ordförande – särskilt när denne hette Dag Klackenberg. Den senare tvingades bort och ersattes av Lars Westerberg som var ordförande när Nuon förvärvades.

Nästan alla ledningens försök att informera och rådgöra med den ansvariga ministern misslyckades. Men ägarenheten inom näringsdepartementet följde Vattenfall och hade en representant i dess styrelse. Statssekreterare Ola Alterå hölls informerad av tjänstemännen.

Det har skrivits mycket om Nuon-affären och att ”tjänstemän” skulle ha varnat för affären som inte kunde ”räknas hem”. Det är sant att det fanns en person på ägarenheten – tidigare anställd på Vattenfall – som utredde och varnade för affärens finansiella konsekvenser. Men det var en ropandens röst i öknen.

Varken Ola Alterå eller departementets dåvarande representant i Vattenfalls styrelse eller styrelsens ordförande Lars Westerberg, som underhand fick del av materialet, tog det på allvar. Varningslampan släcktes och vederbörande slutade ganska snart på departementet.

Den här frågan behöver undersökas på ett djupare sätt än när Riksrevisionen 2005 granskade ägarstyrningen och fann brister i den när det gällde hur Vattenfall uppfyllde sin energipolitiska roll då man bland annat satsade på kolkraft i Tyskland.

När det gäller Nuon-affären finns det bara en regering att ställa till svars – nämligen Reinfeldts.

Det går inte att friskriva sig från ansvar när man som regeringen själv tillsätter hela styrelsen och via den när som helst kan byta VD. Efter valet gjordes en principiellt viktig reform när ansvaret för de statliga bolagen inklusive Vattenfall togs ifrån näringsdepartementet och lades under finansmarknadsministern. Det är naturligtvis rätt att det departement som svarar för energipolitiken inte också har ansvaret för Vattenfall som företag. Men detta räcker inte. Styrningen behöver genomlysas bättre.

I ett större sammanhang är flera regeringar ansvariga för Vattenfalls utveckling. Ända fram till 2010 lät man koncernen hålla fast vid den övergripande visionen att vara ett ledande europeiskt energiföretag – det vill säga att växa sig till en plats bland de stora.

En tredje balanserande kraft

Att växa är naturligtvis inte i sig något fel – tvärtom. Vattenfalls förvärv i Tyskland välkomnades av både den socialdemokratiska regeringen under Schröder och den kristdemokratiskt ledda under Merkel. Vattenfall blev en tredje balanserande kraft i Tyskland och tjänade stort på kolkraften men också på att utsläppsrätterna gjorde den koldioxidfria produktionen i Norden ännu mycket mera värdefull till följd av prisökningarna.

Var det miljöförstörande? Ja, särskilt som CCS-experimentet ser ut att ha misslyckats på grund av kostnadsutvecklingen och opinionsmässigt motstånd. Men nu när Vattenfall sålt mycket av sitt kol och sin kolkraft kan man fråga sig om de nya ägarna uppgraderar anläggningarna miljömässigt i samma takt som Vattenfall ändå gjorde.

Sämre gick det med delägarskapet i den kärnkraft som följde med i de tidiga köpen – utan minsta motstånd från regeringen Persson (s) som ju gick in för avveckling i Sverige. Olyckorna i de svenskägda kärnkraftverken berörde inte härden och orsakade inga utsläpp men tvingade fram långvarig stängning. Avstängningarna permanentades i och med Tysklands beslut att avveckla kärnkraften efter katastrofen i Fukushima.

Den successiva avstängningen fram till 2020 gör att kolet (tyvärr) får en allt större betydelse i den tyska energimixen. Just nu är dessutom utsläppsrätterna rekordbilliga vilket gör att kolet blir konkurrenskraftigt. I det läget förbereder sig uppenbarligen Vattenfall på att sälja av mycket mer kolkraft för att satsa ännu mer på vindkraft i länder där den ännu är starkt subventionerad. Är det affärsmässigt eller bara politiskt korrekt? Vad händer om subventionerna försvinner?

Vattenfalls styrelse omorganiserar för andra gången på ett par år.

Den geografiska indelningen släpptes

Vid årsskiftet 2011 förändrade VD Öystein Löseth – mannen som följde med i Nuon-köpet – organisationen radikalt. Den geografiska indelningen släpptes till förmån för nya affärsdivisioner. Löseth skröt i 2011 års redovisning över de positiva synergier som uppnåtts. Nu går han tillbaka till den tidigare modellen med en organisation för kontinenten (Nederländerna och Tyskland) och en för Norden.

Vattenfall vill nu gärna ta in delägare i den södra delen, något som för övrigt dåvarande näringsministern Björn Rosengren var inne på under 2000-talets första år.

Men att sälja kolkraftverken medan Tyskland avvecklar kärnkraften kan bara vara en klok affär om man tror att tyskarna ännu en gång kommer att ändra sig och bygga ut istället för att avveckla kärnkraften.

En genomlysning av framför allt Nuon-affären behöver göras. Det har Stefan Löfven rätt i. Men det behövs en ännu djupare och bredare genomgång. Vattenfall befinner sig vid ett mycket känsligt läge och det gäller att se till att man nu inte hamnar ur askan i elden.

"Finns bara en att ställa till svars - Fredrik Reinfeldts regering." Foto: Martina Huber

”Finns bara en regering att ställa till svars – Fredrik Reinfeldts.” Foto: Martina Huber

Sigfrid Leijonhufvud var under åren 2006- 2010 var politisk sakkunnig på Finansdepartementet och har arbetat mycket med energifrågorna både som journalist och i regering/riksdag.

 

Kommentera

Underhålls av Jenkler IT AB


Kontakta oss | Vi som gör Nyfikengrå
Ansvarig utgivare: Ingrid Lindgren